Достойная зарплата, стабильность и хорошие условия труда — это далеко не все, что требуется для привлечения на работу лучшего специалиста, особенно если нужен человек не на рядовую, а на руководящую должность. Чем учреждению заинтересовать кандидатов на разные позиции? Какие задачи перед ними ставить, чтобы стимул работать в данном учреждении не только возник в момент трудоустройства, но и сохранился на долгие годы?
Система мотивации имеет единую основу, опирающуюся на нормы трудового законодательства. Согласно им работодатели устанавливают систему оплаты труда, определяют размер оклада и условия начисления стимулирующих выплат, а также используют нематериальную мотивацию (например, отмечают заслуги работников объявлением благодарности, вручением награды или ценного подарка, представлением к званию).
Мотивационная система начинает действовать на специалиста любого уровня еще до того, как он будет принят на работу в учреждение. И чем лучше эта система учитывает главные потребности людей (а также тот факт, что потребности неодинаковы, зависят от должности, специфики труда и пр.), тем проще привлечь в учреждение нужного специалиста. Скажем, заместителя директора по развитию заинтересуют границы свободы, в которых он может принимать решения, задача по налаживанию внешних связей (творческих, научных, международных и пр.) и наличие стимулирующих выплат за реализацию новых проектов. А педагогу дополнительного образования будет важно иметь возможность апробировать свою авторскую методику, получать за труд достойное вознаграждение, участвовать в научно-практических конференциях…
При правильной мотивации выполнение должностных обязанностей превращается в реализацию личных потребностей человека. А это и есть способ поддержания устойчивого интереса к работе.
Выясняем главные стимулы для кандидата
Система мотивации любого работника включает постоянную и переменную часть зарплаты, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Краткая или развернутая информация об этом уже содержится в описании вакансии или персональном предложении конкретному специалисту. Обычно мотивационный «набор» описывается так: размер заработка, круг обязанностей, график и место работы, наличие отпуска и других гарантий, упоминание о карьерном росте, дополнительном обучении за счет работодателя, масштабных задачах или дружном коллективе.
Сначала все кандидаты рассматривают предложения через призму одних и тех же приоритетов: размер оклада, содержание работы, возможность самореализации, стабильность и положительная динамика развития потенциального работодателя. Но потом критерии оценки меняются. Для рядовых сотрудников на первый план выходит психологическая обстановка в коллективе, стабильность организации и возможность реализовать свои навыки и знания, для управленцев — сфера ответственности и степень самостоятельности в рамках нее, возможность решать новые, интересные задачи.
Поэтому при личной встрече с кандидатом представитель работодателя должен делать акцент именно на те мотивационные составляющие, которые важны специалисту соответствующего уровня и ранга. К примеру, в разговоре с претендентом на должность замдиректора не стоит выставлять в качестве преимуществ учреждения бесплатное питание, радушие коллектива или наличие дополнительного отпуска. А кандидат на рядовую позицию вряд ли оценит как весомый стимул возможность участвовать в принятии важных решений или выполнять задачи в условиях неопределенности.
На иерархию приоритетов, конечно, влияют индивидуальные предпочтения человека. Но составить списки самых сильных мотивационных факторов все же можно. Приведем по пять наиболее типичных стимулов при выборе места работы для руководителей и рядового персонала.
| Управленческий персонал | Рядовой персонал |
| 1. Самостоятельность в принятии решений, доступ к необходимой информации и ресурсам. 2. Налаженные коммуникации с высшим руководством. 3. Сложность и масштаб решаемых задач. 4. Справедливая и своевременная оценка выполненной работы. 5. Достойный уровень зарплаты | 1. Хорошие условия работы. 2. Достойный уровень зарплаты. 3. Стабильность организации. 4. Безопасность труда. 5. Налаженные коммуникативные связи с руководством |
Впрочем, эти списки вовсе не означают, что, например, для управленцев хорошая зарплата и благоприятные условия труда ничего не значат. Деньги им нужны так же, как и всем другим работникам. Но размер заработка важен не сам по себе и не для достижения желаемого уровня жизни (как правило, этот уровень уже достигнут). Управленческий персонал относится к таким мотивационным факторам как к необходимой и само собой разумеющейся основе профессиональной деятельности и жизни в целом.
Как мотивировать рублем?
Зарплата традиционно считается основным мотиватором (хотя для рядового персонала этот стимул более значим). Она, как правило, состоит из оклада и переменной части, размер которой зависит от результата, достигнутого за определенный период. Но соотношение двух частей заработка у специалистов разного уровня неодинаково. Если у рядового персонала на премию приходится в среднем 20% совокупного вознаграждения, у управленцев переменная часть доходит до 35% и выше.
В отношении руководящего звена высокий оклад, как правило, не становится достаточным для эффективной работы стимулом. Стабильный размер выплат не способствует тому, чтобы с полной отдачей добиваться выполнения задач. Поэтому лучше предложить управленцу такую систему оплаты, при которой он будет напрямую заинтересован в результатах своего труда. Например, целесообразно установить руководящему работнику, ответственному за предоставление учреждением платных услуг, процент от полученной выручки.
Социальный пакет, являющийся промежуточным звеном между материальной и нематериальной мотивацией, тоже увеличивает привлекательность компании-работодателя. Правда, государственные и муниципальные учреждения далеко не всегда могут похвастаться полнотой этого пакета. А потому имеющиеся в учреждении социальные блага надо предлагать точно «по адресу» (даже если они полагаются всем категориям сотрудников). Так, для молодого педагога при трудоустройстве в детский сад на должность, скажем, музыкального руководителя может сыграть решающую роль возможность устроить в этот же детсад своего ребенка. А вот кандидат на должность главного бухгалтера дошкольного учреждения вряд ли воодушевится, скажем, наличием бесплатного питания. Более ценным бонусом для такого специалиста станет компенсация расходов на бензин или предоставление служебного автомобиля.
Как мотивировать нематериально?
Нематериальные стимулы создают условия для самореализации специалиста. Ошибкой было бы думать, что артист театра, преподаватель или социальный работник нуждается в профессиональной и творческой самореализации меньше, чем управленец. Но все дело в сложности и масштабе поставленных задач: у руководящего состава цели глобальнее, а их достижение отражается на общих результатах деятельности учреждения.
Есть и другая особенность нематериальной мотивации сотрудников разного ранга. Творческие потребности рядового персонала непосредственно восходят к профессиональным умениям и навыкам, а у управленческого персонала сюда добавляется необходимость реализации лидерских качеств. Поэтому заинтересовать претендента на высокую должность можно амбициозностью задач, возможностью реализации собственных идей, причастностью к успеху учреждения, города, региона. Реализация таких проектов пополнит послужной список специалиста, а значит, его профессиональный вес и «стоимость».
Набор нематериальных стимулов для разных категорий управленцев (и типов их личности) будет разным. Одни склонны действовать по отлаженной схеме, другие готовы реализовывать нестандартные идеи, решать «уравнения со многими неизвестными». Должности одних ориентированы на работу во внутренней среде учреждения, а должности других — на работу во внешней среде.
Кандидаты на управленческие должности, функционал которых реализуется внутри учреждения, не слишком увлекутся масштабными планами развития учреждения, им важно другое. Например, кандидат на должность начальника IT-отдела поинтересуется величиной и «возрастом» компьютерного парка, установленными программами, задачами, решаемыми с помощью ПК (в том числе обеспечением удаленной работы персонала). Потенциальный начальник службы закупок первым делом спросит о масштабе закупочной деятельности учреждения, специфике закупок, процедурах взаимодействия с другими отделами и первым лицом учреждения.
Психологические особенности коммуникации с главой учреждения вряд ли займут внимание будущего начальника финансово-экономической службы или главного бухгалтера. Финансист и руководитель найдут общий язык, если первый поймет, на каком уровне финансового менеджмента общаться со вторым.
Для кандидатов на должности внешнего управления (заместитель директора по развитию, начальник PR-отдела и др.) особенности позиционирования учреждения на рынке (в отрасли), его цели и перспективы станут ключевым фактором при принятии решения. Эти кандидаты обязательно поинтересуются результатами, достигнутыми по профильному направлению, планами и ресурсами, необходимыми для их реализации.
К промежуточной категории управленцев, чей функционал охватывает работу как внутри учреждения, так и вовне, можно отнести творческих руководителей (режиссера театра, дирижера оркестра, тренера профессионального футбольного клуба). Это тот самый случай, когда не директор выбирает творческого руководителя, а кандидат — организацию, где, возможно, предстоит трудиться, и ее ценности. Главным мотивационным фактором для таких кандидатов становится возможность свободно реализовывать свои проекты: обновлять театральный или филармонический репертуар, добиваться прохождения спортклуба в высший дивизион… Если же риск нереализации творческих идей высок (скажем, директор учреждения не поддерживает склонности режиссера к экспериментам, иначе видит пути развития, имеет консервативные взгляды), творческий руководитель, скорее всего, откажется от предложения.
Заключение
В тот момент, когда специалиста приняли на работу, система мотивации не перестает действовать. Напротив, ее влияние лишь увеличивается. Теперь все заявленные стимулы работодатель должен применить на практике, а набор мотивационных факторов переключить с цели привлечения нового сотрудника на цель его удержания.
Назовем несколько стимулов, позволяющих удержать управленческий и рядовой персонал.
| Управленческий персонал | Рядовой персонал |
Зависимость стимулирующих выплат от достижения ключевых показателей деятельности учреждения. Участие в процессе принятия стратегических решений. Высокая степень ответственности, четкое делегирование полномочий. Возможность самореализации, выполнение сложных, но интересных проектов. Индивидуальный план развития, программы обучения, необходимые для выполнения поставленных задач | Четкие цели работы (посильные, но чуть выше возможностей специалиста). Понимание сотрудником весомости его личного вклада в достижения учреждения. Поощрение за успехи (в том числе похвала) со стороны руководства. Справедливое распределение поощрений. Прозрачность и понятность системы премирования. Сплоченный и дружелюбный коллектив, поддержка коллег, командная работа. Имидж и хорошая репутация учреждения |
Впрочем, система мотивации в конечном счете должна работать не столько на удержание персонала (управленческого или рядового), сколько на результативность труда. И если сотрудники увидят в должностных обязанностях возможность реализовывать личные потребности, то как раз и начнут демонстрировать свою эффективность.
Г.А. Соколова
Эксперт журнала
«Руководитель автономного учреждения»
Документ: