«Двоевластие» в рабочем коллективе обнаружить просто: есть официальный глава, наделенный властными полномочиями, но люди тянутся к другому, неформальному лидеру. Такая расстановка сил чревата последствиями (для организации, отдела, самого руководителя), хотя ее можно обернуть как во вред, так и на пользу рабочему процессу. Расскажем, как распознать неформального лидера и что делать дальше.
Как определить «неформала»?
Неформальным лидером может оказаться сотрудник любого ранга: и заместитель директора, и рядовой специалист, прослуживший в своей должности двадцать лет. У такого лидера нет ярких атрибутов официальной власти — большого кабинета, массивного рабочего стола, директорского кресла, полномочий по принятию финансовых, кадровых и других решений. Особых привилегий, подчеркивающих статус, у него тоже нет.
Но если понаблюдать внимательно, «неформал» выделяется на фоне других. Именно к нему идут люди за поддержкой и помощью, к нему прислушиваются, ему доверяют. Такой лидер действует в сфере межличностных отношений, усиливая за счет этого свое влияние в коллективе, в то время как официальный глава опирается на формальную структуру организации и субординацию внутри нее.
Иными словами, сфера влияния директора или начальника отдела определяется прежде всего занимаемой должностью, а сфера влияния «неформала» — его профессиональными и личностными качествами, жизненным опытом. В одном случае создается авторитет должности, в другом — авторитет личности. И зачастую личность оказывается сильнее должностного лица.
Неформальный лидер влияет на коллектив в разных сферах (одной или нескольких). Например, его уважают как профессионала, советуются при решении сложных задач, с готовностью включаются в командную работу с ним. Или сотрудники идут к «неформалу», чтобы пожаловаться, а тот отстаивает интересы коллектива перед официальным руководством. Если идут «подковерные игры» — такой лидер знает всю подноготную рабочих отношений и использует эту информацию в своих целях, что может привести к конфликтам между отдельными сотрудниками, группами или даже открытому противостоянию коллектива и официального главы. Другой тип неофициального лидера — «душа компании», «заводила» на корпоративах, человек, который вносит в рабочую жизнь нотки радости и веселья.
Посмотрите, к кому в вашем коллективе чаще всего тянутся люди и по каким поводам. Эти связи и помогут вычислить «неформала». Кстати, таких лидеров может оказаться несколько. И тогда они либо спокойно делят сферы влияния (к примеру, один «неформал» борется за справедливость, выражая мнение коллектива на собраниях и совещаниях, а другой — это «человек-праздник»), либо конкурируют за такие сферы. Во втором случае в коллективе возникают группировки, коалиции и процветают интриги.
Каким бывает «двоевластие»?
Разделение власти между формальным и неформальным лидером бывает мирным или конфликтным (в скрытой или открытой форме).
Мирное «двоевластие» наступает тогда, когда официальный глава публично признает авторитет и зону влияния «неформала». Директор поддерживает статус сотрудника как высококлассного специалиста или генератора идей, сам советуется с ним по профессиональным вопросам и предоставляет ему определенные привилегии (возглавить работу по важному проекту, занять отдельный кабинет и пр.). Или, к примеру, сотрудник — «душа компании» представляет организацию на публичных мероприятиях и помогает налаживать контакты с внешним окружением.
Еще способ обеспечить мирное сосуществование — предложить «неформалу» руководящую должность, на которой потребуется проявить все его сильные стороны. Зоны влияния и ответственности будут разделены четко, а директор сможет официально переложить на «неформала» часть функций, которые по той или иной причине не исполнялись.
Отличный пример мирного «двоевластия» — лидерский тандем в театре, состоящий из директора и художественного руководителя. Формально второй подчиняется первому, но все же обладает творческой независимостью и соответствующим влиянием на артистический коллектив. Административная функция и творчество разделяются, и никто из лидеров не претендует на чужую сферу влияния.
Но сохранять мир в коллективе удается не всегда — помешать может конфликт интересов, возникающий между формальным и неформальным лидером. Да и конфликт авторитетов тоже налицо.
Такие ситуации возникают часто. Скажем, начальника отдела перевели в другое подразделение, а на его место приняли человека «со стороны». Оставшиеся работники по-прежнему прислушиваются к бывшему начальнику, ходят к нему за советом, а к новому руководителю, пока никак не показавшему себя в работе, относятся с опаской. Конфликт здесь скрыт, но все же присутствует: персонал своими действиями указывает на лидерство бывшего начальника и внутренне не признает право новичка на власть.
Если же новый начальник станет реализовывать идеи, чуждые «старожилам», скрытый конфликт перерастет в открытый. Указания на то, что надо работать по-другому, упреки в духе «вы ничего не умеете» лишь усугубят ситуацию, попутно еще больше укрепляя авторитет «неформала», и доведут противостояние до ссор, выяснения отношений, жалоб вышестоящему начальству или саботажа.
Когда две «головы» — не лучше?
Неформальные лидеры могут оказывать деструктивное влияние на организацию. Поэтому их нельзя игнорировать — даже когда обстановка в коллективе спокойная и конфликтов нет. А значит, первым инструментом управления «неформалом» должно стать внимание к нему.
Если ситуацию не взять под контроль, сотрудник — «душа компании» запросто начнет отвлекать своими веселыми рассказами коллег от выполнения прямых обязанностей, защитник обиженных настроит их против руководства, а интриган и вовсе попытается расшатать авторитет официального главы. Все это будет постепенно ослаблять формальные рычаги управления и разрушать ту вертикаль власти, на которую в первую очередь опирается формальный лидер.
Помимо расшатывания авторитета руководителя и ослабления административной власти «неформал» вполне может стать катализатором конфликтов. Коллектив превратится в несколько противоборствующих группировок или ополчится против директора, которому в этой ситуации будет не на кого опереться.
Предупредить такие события можно, если своевременно выявить потребности и задачи «неформала», которые он реализует с помощью своего влияния на коллектив. Кому-то нужно признание заслуг, кто-то благодаря лидерству воплощает в жизнь свои идеи, а кто-то жаждет власти и хочет контролировать все и всех.
Понимая, какие цели преследует неформальный лидер, можно разработать подходящий сценарий управления ситуацией. Главное здесь — разрушить цепочку «лидер — последователь»: сократить время общения, перевести в другой отдел, загрузить делом, чтобы не оставалось времени на «подковерные игры». Тех, кто больше говорит, чем делает, постарайтесь наделить ответственностью: публично выдайте «неформалу» задачи и полномочия, а затем публично спросите о результате. Во всех этих случаях влияние неформального лидера на коллектив уменьшится.
Если потребуется, можно провести работу по снижению статуса «неформала» и поддержанию собственного авторитета. К примеру, отметить неудачи и промахи лидера и продемонстрировать свою компетентность и профессионализм. Если же действия сотрудника и дальше носят деструктивный характер, останется только одно — расстаться. Но увольнять «отрицательного» лидера надо с умом, подорвав его репутацию (скажем, раскрыв перед коллективом его тайную игру против директора или намерение только говорить о несправедливости по отношению к работникам, но ничего не делать). Тогда уход такого человека не станет доказательством управленческой несостоятельности официального главы.
По сути, сценариев управления только два: либо договариваться с «неформалом», либо расставаться с ним. И первый — более приоритетный.
Как извлечь пользу из чужого лидерства?
Человек, которому доверяет коллектив и чей авторитет признан, может стать союзником официального главы. И тогда неформальная власть будет дополнять административную, а не противостоять ей.
Польза «неформала» заключается в следующем.
Во-первых, он способен создать и поддерживать благоприятный психологический климат. Такой человек сплачивает коллектив, настраивает его на командную работу. К тому же он ближе к рядовому персоналу и не воспринимается как некто, стоящий слишком высоко на должностной лестнице. Соответственно, «неформал» может не только доводить мнение работников до вышестоящего начальства, но и объяснять решения последнего так, чтобы люди поняли причины и суть происходящего и не сопротивлялись этим решениям.
Во-вторых, неформальный лидер становится для директора своеобразным зеркалом, позволяющим увидеть неосуществляемые функции. «Неформал» заполняет управленческий «вакуум»: когда руководитель сосредоточен только на одной части своих обязанностей и полномочий (выдача задач и распоряжений, контроль, поощрение и наказание), «забытые» функции, касающиеся, например, создания и поддержки рабочих межличностных отношений, подхватывает внутренний лидер.
Если директор не считает возможным брать на себя все управленческие функции, можно разделить их по принципу мирного «двоевластия». Например, повысить неформального лидера в должности. Но делать это, как и в целом развивать его таланты и поддерживать амбиции, можно только в случае его лояльности к организации. Повышение и бонусы не должны быть «платой» за личные способности и авторитет «неформала».
Как видим, инструменты управления все те же: внимание к сотруднику, понимание его потребностей и целей, диктующих поведение, и разработка сценария, адекватного ситуации. Действия, выбранные официальным руководителем, и определят, как будет использован потенциал неформального лидера.
Г.А. Соколова
Эксперт журнала
«Руководитель автономного учреждения»
Подписано в печать
05.11.2020
Документ: