Сегодня большинство автономных учреждений поставлены государством в условия некоторой конкуренции, что требует повышения эффективности деятельности как их руководителей, так и сотрудников. В этих целях можно воспользоваться инструментами, которые активно применяются в коммерческих организациях и позволяют достичь желаемого.
Как достичь цели с имеющимися ресурсами?
Автономные учреждения обладают довольно большой самостоятельностью действий и, соответственно, высоким уровнем ответственности перед вышестоящими органами. Все это позволяет руководителям учреждений в полной мере проявить свои навыки — что касается и стратегического планирования.
В процессе такого планирования руководству учреждения нужно совершить следующие действия:
1) объективно оценить деятельность учреждения, зафиксировать достигнутые за конкретный период (месяц, квартал, полугодие, год и т.д.) результаты — в дальнейшем их можно взять за точку отсчета. Это применимо и при оценке новых и существующих сотрудников (например, после испытательного срока, внедрения в производственный процесс изменений);
2) определить желаемое состояние учреждения, которое можно достигнуть за конкретный срок и с конкретными затратами (при имеющихся финансовых, временных, трудовых ресурсах либо в случае их изменения);
3) разработать стратегию для перехода из существующего состояния в желаемое, которую можно реализовать в запланированные сроки (например, установленные вышестоящим органом или нормативными документами). Реалистичность стратегии оценивается по поставленным в ней целям, а также по обеспеченности трудовыми ресурсами, за счет которых предстоит ее внедрять.
Если эти этапы пройдены правильно, руководство учреждения сможет эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы, принимать и воплощать в жизнь управленческие решения. Помогут здесь методы стратегического планирования. Их много, но в учреждениях применимы далеко не все. Вот наиболее известные и широко используемые методы:
— PEST-анализ (или STEP-анализ) — анализ политических (political), экономических (economic), социальных (social) и технологических (technological) факторов внешней макросреды;
— SWOT-анализ — анализ сильных сторон (strengths) и слабостей (weaknesses) учреждения, а также его возможностей (opportunities) и угроз (threats);
— SNW-анализ — анализ сильных (strengths), нейтральных (neutral) и слабых (weak) сторон организации;
— бенчмаркинг — использование лучшего опыта, достигнутого организациями отрасли, страны, мира;
— метод «идеальной точки» — сбор информации об идеальном товаре (услуге), а также мнений потребителей об идеальном предложении;
— «многоугольник конкурентоспособности» — анализ конкурентоспособности продукции (услуг) учреждения по сравнению с иными предложениями на рынке.
В настоящей статье рассмотрим два первых метода.
PEST-анализ
С помощью этого метода можно изучить влияние внешней среды на учреждение. Обычно планирование охватывает пять лет, но, как и в остальных случаях, нужна ежегодная корректировка — меняющиеся внешние факторы могут повлиять на деятельность учреждения.
PEST-анализ проводится так.
- Определяются тенденции по четырем группам факторов внешней среды, составляется объективное представление об их возможном (позитивном и негативном) влиянии на учреждение. Информация обычно оформляется в виде таблицы (см. пример ниже), но допустимы и другие варианты, не меняющие сути исследования.
В качестве иллюстрации приведем некоторые условия внешней среды, которые могут быть учтены при PEST-анализе в учреждении здравоохранения <1>:
| Политическая среда (political) | Экономическая среда (economic) |
| Стабильность политической власти. Трудовые конфликты. Защита прав собственников. Интеграционные процессы. Политические противоречия, выраженные в форме санкций | Рост безработицы. Сокращение реального уровня доходов населения. Высокие темпы инфляции. Рост налоговой нагрузки |
| Социальная среда (social) | Технологическая среда (technological) |
| Изменение качества жизни населения. Ухудшение экологической обстановки. Организация обучения и переобучения, рост квалификации работников. Стимулы для профессионального роста | Компьютеризация. Внедрение и сертификация системы менеджмента качества. Научно-технический прогресс |
———————————
<1> Сергеева Н.М. SWOT- и PEST-анализы в системе стратегического управления учреждением здравоохранения / Н.М. Сергеева // Региональный вестник. 2018. N 5 (14). С. 42 — 44.
Конечно, приведенные факторы могут воздействовать на одно учреждение, но совершенно не влиять на другое (скажем, из-за разницы в местоположении, сфере деятельности). Кроме того, данный список можно расширить: к политическим факторам отнести изменения законодательства, к экономическим — объемы бюджетного финансирования, к социальным — численность, образ жизни, половозрастной состав населения конкретной местности, к технологическим — состояние инфраструктуры и пр.
Таблица может иметь расширенный (матричный) вид:
| Последствия Факторы | Возможности | Угрозы | Действия |
| Политические: защита прав гражданина | Приглашение на работу более ответственных сотрудников взамен тех, кто не оправдал ожидания руководства | Увеличение количества потребителей, необоснованно недовольных оказанными им услугами | Переход на более высокий уровень ведения деятельности |
| Экономические: сокращение реального уровня доходов населения | Расширение перечня услуг в более доступном потребителям ценовом сегменте | Формирование имиджа учреждения как предоставляющего некачественные услуги за счет изменения ценовой политики | Поиск поставщиков, предлагающих более выгодные условия работы |
| Социальные: изменение качества жизни населения, возрастающая роль профилактики заболеваний | Пропаганда спорта и здорового образа жизни (ЗОЖ) | Негативные тренды в массовой молодежной культуре | Поддержание моды на ЗОЖ с помощью проводимых мероприятий |
| Технологические: появление новой, технически сложной услуги (метода лечения) | Создание спроса на новый продукт | Возникновение сложностей, связанных с предоставлением новой услуги и. восприятием ее потребителями | Постоянное тестирование продукта как до момента вывода на рынок, так и в процессе реализации |
- Оцениваются вероятность, характер и степень влияния каждого фактора на деятельность учреждения. Здесь результаты анализа можно оформить тремя способами: указать направление влияния фактора (положительное или отрицательное), провести оценку влияния в баллах или использовать оба варианта.
Продолжим пример с учреждением здравоохранения и оценим выявленные факторы (данные условны).
| Политическая среда (Р) | Влияние на учреждение (положительное — «+», отрицательное — «-«) |
| Стабильность политической власти | + |
| Трудовые конфликты | — |
| Защита прав собственников | — |
| Интеграционные процессы | — |
| Политические противоречия, выраженные в форме санкций | — |
Вместо знаков «+» и «-» можно использовать другие: например, (положительное направление влияния фактора) и (отрицательное).
Для балльной оценки обычно привлекаются эксперты — приглашенные специалисты либо сотрудники учреждения. Эксперты проставляют баллы самостоятельно, исходя из собственных суждений.
Затем рассчитывается средняя оценка экспертов по каждому фактору в каждом из четырех блоков, а также итоговое значение по каждому блоку (сумма средних оценок).
Все это нужно для того, чтобы проранжировать факторы по силе их влияния на учреждение и разделить на группы — низкого, среднего и высокого — влияния.
Двум последним группам следует уделить повышенное внимание (в частности, нелишне разработать мероприятия по снижению уровня влияния).
Покажем на условном примере.
| Экономическая среда (Е) | Оценка экспертов | Средняя оценка экспертов | Итоговая оценка по блоку «Экономическая среда» | |||
| N 1 | N 2 | N 3 | N 4 | |||
| Рост безработицы | 4 | 3 | 3 | 4 | 3,5 | 9,75 |
| Сокращение реального уровня доходов населения | 3 | 4 | 3 | 4 | 3,5 | |
| Высокие темпы инфляции | 2 | 2 | 1 | 1 | 1,5 | |
| Рост налоговой нагрузки | 1 | 1 | 1 | 2 | 1,25 | |
Из таблицы видно, что наибольшее количество баллов набрали факторы «Рост безработицы» и «Сокращение реального уровня доходов населения».
Поскольку это внешние факторы и их учреждение изменить не может, придется разрабатывать меры реагирования на непростые экономические условия — создавать новые предложения для потребителей по более демократичным ценам. Скажем, учреждение здравоохранения может предложить своим пациентам менее дорогие услуги, оказываемые на платной основе, — за счет перехода на более дешевые аналоги лекарственных препаратов, сокращения длительности прохождения процедур или их количества, если это не нарушает протоколы лечения.
В исследовании может участвовать разное число экспертов. Считается, что их должно быть не менее трех, верхняя же граница не устанавливается.Но привлекать большое количество респондентов можно только в некоторых случаях (например, если требуется максимально объективно и с разных точек зрения оценить ситуацию) — тогда экспертов делят на группы.
Скажем, в образовательном учреждении в разные группы можно объединить сотрудников, преподавателей, студентов, их родителей и т.д. А таблица для оценок будет иметь следующий вид:
| Фактор | Оценка экспертов группы «Сотрудники» | Оценка экспертов группы «Преподаватели» | Оценка экспертов группы «Студенты» | Оценка экспертов группы «Родители» | Оценка экспертов группы «… « | Средняя оценка экспертов | Итоговая оценка по блоку | ||||||||||
| N1 | N2 | N3 | N1 | N2 | N3 | N1 | N2 | N3 | N1 | N2 | N3 | N1 | N2 | N3 | |||
| Политическая среда | |||||||||||||||||
| … | |||||||||||||||||
Итоговая же таблица с экспертными оценками может быть оформлена так (данные условны):
| Факторы | Средняя оценка экспертов | Итоговая оценка по блоку |
| Политическая среда: | 15 | |
| — трудовые конфликты; — защита прав собственников; — стабильность политической власти; — интеграционные процессы; — политические противоречия (санкции) | 1,5 1,5 3,5 4 4,5 | |
| Социальная среда: | 10 | |
| — изменение качества жизни населения; — рост квалификации работников; — ухудшение экологической обстановки; — стимулы для профессионального роста | 3,5 3,5 1,75 1,25 | |
| Экономическая среда: | 9,25 | |
| — рост безработицы; — сокращение реального уровня доходов населения; — высокие темпы инфляции; — рост налоговой нагрузки | 3,5 3,5 1,5 1,25 | |
| Технологическая среда: | 5,25 | |
| — компьютеризация; — внедрение и сертификация системы менеджмента качества; — научно-технический прогресс | 1,5 1,5 2,75 | |
В итоговой таблице целесообразно расставить все блоки и входящие в них факторы по степени значимости для учреждения. Баллы проставляются в виде средней либо суммарной оценки — здесь важны сами значения, отражающие степень влияния того или иного фактора.
- Разрабатываются несколько вариантов стратегии, оценивается вероятность реализации каждого из них. Это довольно кропотливая работа, требующая особых знаний и опыта. В штате большинства учреждений нет подобных специалистов (в плане квалификации и должности).
Тем не менее это обязательный этап, который нельзя пропустить — именно ради него и выполнялся анализ. За неимением специалистов разрабатывать варианты стратегии лучше не единолично, а при коллективном обсуждении руководящим составом.
- На основе нескольких сценариев возможного развития дорабатывается окончательный вариант стратегии, которая максимально отвечает целям, задачам и интересам конкретного учреждения, учитывает перспективы его развития и имеющиеся в его распоряжении ресурсы.
После PEST-анализа, позволяющего изучить внешнюю среду, полезно использовать другой метод, посредством которого можно оценить еще и внутреннюю среду учреждения.
SWOT-анализ
Этот метод широко применяется в стратегическом планировании с середины XX века. Основные условия для проведения SWOT-анализа — руководитель или группа ответственных лиц должны собрать всю необходимую для исследования информацию и убедиться в ее объективности.
SWOT-анализ проводится в несколько этапов.
- Определяется перечень факторов, относящихся к четырем группам (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). При этом учитывается следующее:
— к сильным сторонам относят внутренние ресурсы учреждения (например, наличие квалифицированных кадров, современного оборудования, финансовую обеспеченность);
— слабые стороны — это внутренние факторы, сдерживающие развитие учреждения;
— к возможностям относят любые внешние обстоятельства и события, так или иначе способствующие развитию учреждения, дающие ему пространство для маневра;
— угрозы — тоже внешние факторы, но они препятствуют развитию учреждения. Их надо выявлять и нейтрализовать.
Таблица, куда заносятся выявленные факторы, обычно имеет такой вид (пример SWOT-анализа в отношении колледжа
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
| Получение профессионального образования, достаточного для дальнейшего трудоустройства | Отсутствие распределения после окончания колледжа |
| Получение практических навыков работы | Сложность трудоустройства студентов на время практики по специальности и квалификационной стажировки |
| Возможности (O) | Угрозы (T) |
| Поддержка системы СПО на государственном уровне | Недостаточный размер стипендий и, как следствие, необходимость работать в свободное время |
| Возможность продолжения обучения по выбранной специальности | Территориальное расположение колледжа |
В свою очередь, для учреждения здравоохранения могут быть актуальны другие факторы (см. сноску 1 к настоящей статье):
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
| Компьютеризация учреждения, позволяющая оперативно представлять отчетность. Высококвалифицированный медицинский персонал. Высокое качество обслуживания. Современное оборудование. Развитая инфраструктура больницы. Альтернатива оказания услуг (в рамках ОМС, за плату). Конкурентные цены на медуслуги. Быстрое получение результатов из лаборатории. Проведение рекламной кампании. Привлечение пациентов за счет системы скидок и бонусов | Отсутствие или недостаточная организация продвижения услуг. Высокая стоимость ремонта и покупки нового оборудования. Отсутствие стратегии развития. Завышенная стоимость медицинских услуг. Нехватка средств для усовершенствования услуг. Высокая степень совместительства персонала. Низкая укомплектованность кадрами. Увеличение видов заменяющих медицинских услуг. Слабая материально-техническая база |
| Возможности (О) | Угрозы (Т) |
| Наличие нормативно-правовых актов разного уровня, регламентирующих порядок предоставления услуг Тенденция к улучшению финансирования отрасли. Участие учреждения в разных государственных проектах. Привлечение инвесторов. Научно-технический прогресс. Рост денежных доходов населения. Повышение уровня рождаемости и снижение уровня смертности | Частые проверки со стороны правоохранительных органов. Контроль со стороны государства за процессом оказания в амбулаторных условиях медпомощи застрахованным гражданам и гражданам с социально значимыми заболеваниями. Повышение уровня конкуренции. Снижение спроса в результате общего снижения доходов населения. Экономический кризис. Высокий уровень безработных среди обслуживаемого населения |
- Полученные результаты сопоставляются путем построения матрицы.
Данный формат позволяет руководителю принять решение (единолично или коллегиально), каким именно образом учреждению нужно развиваться, то есть позволяет выбрать наиболее подходящую стратегию.
Обычно матрица имеет такой вид.
| Группы факторов | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | Поле «Сила — Возможности» | Поле «Сила — Угрозы» |
| Как учреждению применить имеющиеся возможности? Какие сильные стороны использовать? | Как снизить влияние угроз с помощью использования сильных сторон? Какие сильные стороны можно развивать, чтобы избежать угроз? | |
| Слабые стороны | Поле «Слабости — Возможности» | Поле «Слабости — Угрозы» |
| Что может помешать в использовании возможностей? Как с помощью открывающихся возможностей преодолеть свои слабости? | В чем самая большая угроза? Какие действия позволят учреждению избежать угроз? |
Вся информация, которая вписывается в четыре центральных поля матрицы, по сути, характеризует стратегические действия учреждения на ближайший период.
Заполняя матрицу, важно последовательно рассмотреть все пары факторов: каждую возможность применительно к каждой сильной, а затем к каждой слабой стороне и т.д.
Таким способом нужно пройтись по всем полям матрицы.
Например, анализируя виды угроз, надо определить, какая из слабых сторон учреждения повышает риск реализации конкретной угрозы, а затем составить план действий, направленный на усиление слабой стороны, и тем самым снизить риски возникновения угрозы.
Таким образом, матрица решений — это и есть главный результат SWOT-анализа.
В ней указываются варианты действий, с помощью которых можно извлечь пользу из выявленных возможностей и нейтрализовать обнаруженные угрозы.
Приведем пример составления матрицы для кафедры вуза
| Группы факторов | Возможности | Угрозы |
| Востребованность профессий по направлению «PR и конфликтология». Поддержка вуза областным правительством. Модернизация образования | Демографический провал. Усиление конкуренции. Объединение вузов. Несовершенство профессионального образовательного стандарта. Смена кабинета министров | |
| Сильные стороны | Укрепление силы через возможности | Преодоление угроз через использование силы |
| Уникальная школа проектирования. Опыт организационного консультирования и экспертизы. Развитая учебно-методическая база. Участие в международных проектах, выставках, конкурсах | Привлечение дополнительных ресурсов через гранты разных уровней. Активное вовлечение большего числа студентов в дела кафедры. Продвижение кафедры | Активное участие в программах довузовского обучения. Участие в межвузовских программах. Использование технологий проектирования для компенсации недостатков ФГОС. Мониторинг ключевых посланий в сфере образования |
| Слабые стороны | Преодоление слабостей через использование возможностей | Компенсация слабостей и угроз |
| Наличие нескольких команд среди профессорско-преподавательского состава. Перегруженность методической работой. Усталость от проверок. Снижение качества учебного процесса | Включение преподавателей из разных команд в правительственные программы и модернизационные процессы. Взаимный контроль качества через систему менеджмента качества. Обсуждение на заседаниях кафедры и методологическом семинаре программ и учебно-методических комплексов | Укрепление организационной культуры |
- Выявленные факторы ранжируются по степени их влияния на деятельность учреждения: первое место в списке соответствует наибольшему влиянию, последнее — наименьшему. Такой список позволяет грамотно распределить усилия руководства и сотрудников учреждения при реализации стратегии, разработанной на основе итогов анализа внутренней и внешней среды.
Заключение
Рассмотренные методы стратегического планирования просты в применении. С их помощью можно оценить внешние и внутренние условия и систематизировать значительный объем информации без особых финансовых вложений и применения специальных технических средств.
Но главный результат — все же не анализ разнообразных факторов и разработка на их основе стратегии развития, а качественная реализация этой стратегии. Управление данным процессом становится основной задачей руководителя учреждения, начальников отделов и других ответственных лиц. Оценить выполнение задач стратегии, выстроенной на основе PEST- и SWOT-анализа, можно, проанализировав показатели, характеризующие текущее состояние учреждения.
Отметим, что стратегия, однажды созданная на основе проведенного когда-то анализа среды, не может оставаться неизменной — под влиянием внешних и внутренних факторов она должна трансформироваться. Кроме того, важно донести всю необходимую информацию до каждого сотрудника, поскольку персонал должен быть ориентирован на достижение целевых показателей.
Н.А. Безрукова К. э. н., доцент кафедры экономики фирмы
Института экономики и предпринимательства
ННГУ им. Н.И. Лобачевского