ЕСЛИ СОТРУДНИКИ НЕ СПРАВЛЯЮТСЯ: ПЛАН ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Многие руководители по собственному опыту знают, что не все подчиненные работают одинаково эффективно. В то время как одни с энтузиазмом достигают высоких результатов, другие не выполняют свои обязанности, делают это формально или с минимальной отдачей. Как распознать отстающих и что предпринять в их отношении?
Нередко управленцы считают, что плохая работа — это признак лени подчиненных, отсутствия у них интереса к профессии и карьерных амбиций, нежелания прикладывать усилия и выходить из зоны комфорта, а потому виноваты в неудовлетворительных результатах сами сотрудники. В этом есть доля правды. Однако ответственность за такие результаты все же несут руководители высшего и среднего звена.
Неэффективная работа подчиненных свидетельствует о проблемах в организации деятельности учреждения, то есть становится следствием неверных управленческих решений. Неправильные подбор и расстановка кадров, их низкая мотивация к труду, неравномерное распределение рабочей нагрузки между сотрудниками — все это относится к компетенции руководителей и часто оказывается источником проблемы. Чтобы разрешить ее, можно воспользоваться следующим алгоритмом:
1) выявить внешние признаки, указывающие на то, что подчиненные не справляются, и определить, кто конкретно отстает;
2) проанализировать внутренние причины, побуждающие сотрудника поступать таким образом;
3) разработать меры, направленные на устранение этих причин, и создать условия для эффективной работы.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Признаки плохой работы
Первый признак самый очевидный: невыполнение сотрудником выданных заданий. Он может отдавать работе много времени или вообще не стараться, осознавать, что затягивает сроки, и с энтузиазмом обещать «все доделать до завтра» или тихо саботировать поручение руководителя, но результат будет один — недостижение поставленных показателей.
Второй признак — смещение внимания сотрудника с фактического исполнения функциональных обязанностей на бумажное сопровождение работы. Подобная «маскировка» особенно характерна для деятельности, в которой оценивается процесс, а не результат. Подчиненный может уделять неоправданно много времени заполнению всевозможных отчетов, написанию служебных записок, где объясняются возникшие проблемы. Сигналом для руководителя должны стать сбои на участке работы, за который отвечает сотрудник (информация от его коллег, из смежных отделов, отзывы клиентов), хотя по бумагам все в полном порядке.
Третий признак плохой работы — пассивность в выполнении своих обязанностей. Подчиненный вроде бы справляется, но его результативность находится на минимально допустимой планке. К примеру, сотрудник не задает вопросов по поставленной задаче, никогда не вносит предложений по улучшению рабочего процесса, а лишь информирует руководство о возникших сложностях, ожидая, что их решит кто-то другой.
Четвертый признак — активность в деятельности, которая напрямую не связана с функциональными обязанностями сотрудника. Если человек с готовностью обсуждает далекие от него рабочие вопросы и личные отношения между коллегами, это должно насторожить. Другой пример — подчиненный не просто обсуждает «чужие» рабочие задачи, но и активно участвует в их выполнении. Такое поведение свидетельствует о том, что сотруднику нечем заняться в рамках своего функционала (его рабочая нагрузка недостаточна либо он сам устранился от исполнения прямых обязанностей).
Впрочем, если руководитель обнаружил у подчиненного какой-либо из перечисленных признаков, не надо сразу включать его в группу отстающих. Если признаки проявляются время от времени, еще нельзя утверждать, что сотрудник не справляется. Вывод о плохой работе можно сделать только тогда, когда действия подчиненного выстраиваются в четкую линию поведения, а неудовлетворительность результатов становится для него нормой.
Причины отставания
После того как выявлены отстающие, придется привлечь их в союзники: без их помощи не получится разобраться в причинах происходящего. Кстати, не надо «с порога» объявлять подчиненным о том, что они плохие работники, цель беседы лучше сформулировать в позитивном ключе (скажем, «создание условий для эффективной работы»). В процессе разговора важно понять, как сотрудники видят ситуацию, и признать их право на собственное мнение.
Причины плохой работы можно объединить в три группы.
Проблема в самом сотруднике. Проявления иждивенческой жизненной философии (убеждение, что работодатель должен платить работнику уже за само его присутствие, нежелание «напрягаться» и пр.) у подчиненных, конечно, встречаются, но гораздо чаще отставание обусловлено недостаточной квалификацией. Прежде всего это касается новичков, у которых выполнение любого, даже рутинного действия занимает гораздо больше времени, нежели у опытных коллег.
Следующая причина кроется в личных качествах — неорганизованности и неумении распределять рабочее время. Такой человек одновременно берется за несколько дел, обещая выполнить все, но не успевая ничего, либо сосредотачивается на одной задаче, выбранной по неким личным критериям, и пытается прийти к ее идеальному решению в ущерб остальным заданиям.
Низкая мотивация к труду тоже мешает достижению высоких результатов. Некоторые сотрудники изначально не хотят качественно выполнять свою работу (скажем, из-за того, что выбранная профессия неинтересна), а у некоторых трудовой настрой ухудшается из-за происходящих в учреждении событий (например, оптимизация штата, внедрение изменений, непонятных рядовому персоналу).
Проблема в межличностных отношениях руководителя и сотрудника. Бывает, что подчиненный не согласен с точкой зрения и поручениями начальника, но не может высказаться по этому поводу открыто. Распространенной реакцией здесь становится скрытое сопротивление: работа выполняется спустя рукава, сроки затягиваются, группа недовольных растет… А это и есть внешние признаки плохой работы.
Взгляды руководителя и подчиненного могут не совпадать и относительно степени самостоятельности последнего. К примеру, работник готов творчески решать поставленные задачи и нести за это ответственность, но начальник контролирует каждый шаг, тем самым снижая настрой подчиненного на качественное выполнение работы.
Еще одна причина личностных разногласий — нереалистичные планы и задания руководства. Так происходит, когда управленец оторван от действительности: его концептуальное видение ситуации уступает предметному видению рядового персонала. Скажем, если руководитель убежден, что сотрудникам несложно выполнить двойной объем работы, а некоторые все же не успевают, у управленца может сложиться мнение о том, что неуспевающие плохо работают (хотя все сотрудники выполняют и даже перевыполняют свою норму).
К межличностным проблемам восходит и некорректная постановка задачи. Распоряжения руководства бывают неконкретными, могут создавать неточное представление о сроках и сути задания, а потому подчиненные выполняют совсем не то, что требовалось изначально. К такому же результату приведет отсутствие вертикальной коммуникации, когда при передаче с высшего уровня на низший (и обратно) информация искажается.
Проблемы в организации деятельности. Организационные решения тоже могут спровоцировать ухудшение работы сотрудников. Например, если человек находится не на своем месте (принято неверное кадровое решение), ему неинтересна работа. Если специалисту поручили выполнять обязанности, которые его тяготят из-за недостаточной компетенции в новой сфере, чувство неуверенности приведет к тому, что он начнет избегать выполнения неприятной функции. А если подчиненный и так сильно загружен, выдача дополнительного поручения чревата срывом сроков по одному или нескольким направлениям работы.
Негативная сторона есть и у внедрения изменений. Новшества (скажем, новые программное обеспечение, порядок оказания услуги) снижают результативность, причем в массовом порядке. Работникам требуется время, чтобы освоиться в изменившихся условиях, и руководителю надо учесть это при оценке результатов.
Наконец, проблема может заключаться в отсутствии четкой системы поощрений и наказаний, которая дает как положительные, так и отрицательные стимулы к работе. В частности, если подчиненный понимает, что он не несет никакой ответственности за результат своего труда, а за плохую работу никак не наказывают, он и дальше не будет справляться.
Действия руководителя
Все перечисленные проблемы могут быть нивелированы посредством принятия тех или иных управленческих решений. Первое, что надо сделать, — разработать показатели результативности. Отметим, что в учреждениях уже действуют установленные для сотрудников показатели эффективности деятельности. Но если проблема отстающих все-таки возникает — это повод пересмотреть сложившуюся систему.
Адекватные показатели результативности работы сотрудников, восходящие к показателям эффективности деятельности самого учреждения, могут помочь сразу в нескольких ситуациях. Эти критерии свяжут цели учреждения с конкретными задачами, стоящими перед персоналом, помогут поделить задания на главные и второстепенные, определить оптимальный объем работ. Благодаря этому сотрудники, в частности, избавятся от излишних нагрузок (и здесь может выясниться, что они выполняли чужую или ненужную работу), а руководство — от нереалистичных представлений об объемах работы, выполняемых подчиненными.
Кроме того, критерии результативности позволят лучше контролировать рабочий процесс: сверять планируемые, промежуточные и фактические показатели, составлять графики выполнения работ и придерживаться их. Если же кто-то из сотрудников по-прежнему не справляется, руководитель, опираясь на показатели результативности, может использовать такие формы контроля и последующего воздействия:
1) сотрудник представляет объяснение, почему не выполнил взятые на себя обязательства;
2) сотрудник представляет план, как исправить ситуацию, а руководитель создает условия для реализации этого плана (если сотрудник знает, что и как нужно делать, и не имеет внешних препятствий для этого);
3) при неисполнении плана сотрудник подвергается принятому в учреждении воздействию (оно должно быть предусмотрено системой поощрений и наказаний);
4) руководитель оповещает об этом случае других работников.
С помощью данного алгоритма можно воздействовать и на нерадивых сотрудников с низкой мотиваций, и на тех, кто недоволен и скрыто сопротивляется поручениям руководства.
Подчеркнем, что на этом этапе руководитель тоже должен привлечь сотрудников к решению проблемы. Обсудить с персоналом понадобится показатели результативности (у сотрудников может оказаться своя точка зрения, которая дополнит видение руководителя), сроки и точки контроля. Отдельно поработать придется с теми, кто действительно отстает. Здесь важно договориться о конкретных действиях на ближайший период и показателях, которых следует достичь. А значит, руководителю потребуется применить навыки постановки задачи и переговоров.
* * *
Как ни парадоксально, неэффективный работник — это во многом продукт управленческой деятельности. Формируя те или иные условия для работы, руководитель устанавливает и рамки допустимого. Чем четче будут правила для подчиненных, тем меньше у них будет возможностей для невыполнения своих обязательств и ухода от ответственности. Причем четкость правил далеко не всегда подразумевает их жесткость: главное — создать условия для эффективной работы, которые действительно мотивируют персонал, а не условия для тотального контроля и последующего наказания.
Г.А. Соколова
Эксперт журнала
«Руководитель автономного учреждения»